Arbeitsnotizen aus skaliert-agilen Programmen in der sicherheitskritischen Entwicklung. Jeder Beitrag liegt an der Schnittstelle von technischer Tiefe und organisatorischer Führung, aus aktueller Praxis statt aus Framework-Theorie. Mehrere sind Kapitel oder Vorläufer des Buchs Leading Agile When No One Agrees.
Die vollständige Sammlung der Langform-Beiträge auf dieser Seite. Jeder Text wird auf Medium und Substack gespiegelt, für Leser:innen, die diese Plattformen bevorzugen; die kanonische Fassung liegt hier auf der Website.
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Wie man Menschen führt, die einem nicht unterstellt sind, der einzige Hebel, der bleibt, wenn die Autorität ausgeht, und warum die Strukturen, die wir zur Koordination von Teams bauen, leise genau die Motivation abziehen, nach der wir ständig fragen. Die elf, die anderen Managern unterstellt waren, intrinsische Motivation und laterale Führung als ein Hebel von zwei Enden, und die Diagnose, die zeigt, wo der eigene Einfluss eingebildet ist.
Ein Release, das vier Tage zu früh auslieferte und einundneunzig Prozent seiner zugesagten Ziele erreichte, ein Feature, das zweihundertelf Menschen nutzten gegenüber einer Prognose von vierzigtausend, und warum ein perfekt laufender Prozess einen mit großer Zuversicht in die falsche Richtung tragen kann. Die zwei Grüns, die ein Board nicht auseinanderhalten kann, die Frage, für die niemand im Train zuständig war, und die Zählung, die eine tote Rückkopplungsschleife offenlegt.
Ein Steering-Deck, das neun von neun Features grün zeigte, ein Programm, dessen Abrutschen alle spürten, und die vier Lesarten desselben Boards, die zeigten, wohin die Arbeit tatsächlich gegangen war: Schleichweg-Zulauf, teamübergreifende Schnittstellenlücken, der Drift zwischen Zugesagtem und Aktivem, und wo die Menschen wirklich sind. Mit einem interaktiven Live-Board zum Mitlesen.
Ein Onboarding, das niemand nutzte, ein Dokument, das eine Kollegin einem neuen Kollegen privat schickte, und die ehrlichste Landkarte eines Ortes, an dem ich gearbeitet hatte, die ich je gelesen habe. Warum jede Organisation ein Schatten-Onboarding hervorbringt, warum es zu zerfallen beginnt, sobald man es offiziell macht, und die Diagnosefrage, die den Abstand zwischen dem Stated System und dem Lived System misst.
Zweihundertsiebenundneunzig Nachrichten, ein Delegations-Framework, das sich selbst entlarvte, und ein Jahr kleiner Absagen. Ein ehrlicher Bericht darüber, wie man im skaliert-agilen Umfeld zum Engpass wird, warum die naheliegende Lösung die Lage zunächst verschlechtert, und die Diagnosefrage, die mich endlich hinschauen ließ.
Das Framework, das den Kern des Buchs Leading Agile When No One Agrees bildet. Jede Organisation betreibt zwei Systeme gleichzeitig, das Stated und das Lived System, und der Abstand dazwischen ist das, was Führung lesen muss, statt zu versuchen, ihn zu schließen. Ein Leadership-Framework für die Lücke zwischen dem, was Organisationen sagen, und dem, was sie tatsächlich tun, entstanden aus fünfzehn Jahren in agilen Transformationen.
Eine Auseinandersetzung mit der Frage „Wie kann ich helfen?“ Warum sie die Diagnose an das Team verlagert, ohne dies zu benennen, und welche Frage stattdessen vor dem nächsten Cadence-Event an sich selbst gerichtet werden sollte. Die härtere Frage, die ich mir heute vor jedem Stand-up, Retro oder PI-Sync stelle.
Warum Backlog-Management in skalierten Agile-Setups vor allem ein Schnittstellenproblem ist, das als Koordinationsproblem auftritt, und warum die Disziplin, die AUTOSAR in sicherheitskritischer Software erzwingt, genau das ist, was den meisten agilen Setups an den Grenzen zwischen Teams fehlt. Wie ein Schnittstellenvertrag auf Teamebene wirklich aussieht und was sich verändert, wenn Teams ihr Backlog-Segment wie eine exportierte API behandeln.
Neue Essays erscheinen im Vorfeld des Buch-Launches etwa alle zwei bis drei Wochen. Die meisten gehen zuerst hier online und werden einige Tage später auf Medium und Substack gespiegelt. Am einfachsten verfolgt man das Ganze über den Substack- oder Medium-Feed; am direktesten lässt sich über die einzelnen Beiträge per E-Mail sprechen.
Das Buch Leading Agile When No One Agrees führt mehrere der obigen Stränge in Buchlänge weiter. Es ist jetzt als Taschenbuch erhältlich.
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