Die Servant-Leader-Falle

Die Beispiele in diesem Artikel sind illustrative Kompositionen und beschreiben kein bestimmtes Projekt, kein Produkt und keinen Arbeitgeber. Die geäußerten Ansichten sind meine eigenen.

Früher fragte ich meine Teams mehrmals pro Woche „Wie kann ich helfen?“. Die Frage fühlte sich bescheiden an. Sie signalisierte, so dachte ich, dass ich verstand, dass die Arbeit ihre war und nicht meine. Ich hatte die Bücher gelesen. Ich hatte die Kurse besucht. Nach den Maßstäben des modernen Führungskanons war die Frage praktisch ein Gütesiegel.

Dann nahm mich eine Scrum Masterin nach einem PI-Planning-Event beiseite und sagte etwas, das ich nicht mehr überhören konnte. Sie sagte, wenn ich das Team frage, wie ich helfen kann, müssten sie zusätzliche Arbeit leisten, um eine Antwort zu finden, die zu dem passt, was ich tatsächlich tun kann. Nützlicher wäre es, sagte sie, wenn ich ihnen einfach sagen würde, was ich gesehen hatte.

Ich blieb lange dabei.

Servant Leadership ist einer Generation von Führungskräften rund um eine Idee verpackt und verkauft worden: Verfügbarkeit. Die Führungskraft macht sich verfügbar. Die Führungskraft räumt Blocker aus dem Weg. Die Führungskraft fragt, wie sie helfen kann. Die Rahmung ist sanft und die Absicht ist gut, und das Ergebnis ist oft ein Team, das mehr Arbeit leistet, als es sollte.

Die Frage lagert die Diagnose aus

Wenn du fragst „Wie kann ich helfen?“, bittest du die andere Person, ihr Problem zu identifizieren, es in eine Sprache zu übersetzen, die du verstehst, vorherzusagen, ob du tatsächlich etwas dagegen tun kannst, und dann die sozialen Kosten des Fragens zu tragen. Du hast gerade vier Aufgaben jemandem aufgeladen, der die Arbeit selbst ohnehin schon trägt. Wenn sie ablehnen oder mit einem höflichen Nichts antworten, gehst du weg und fühlst dich wie eine gute Führungskraft. Sie gehen weg, und die Arbeit ist unverändert.

Das Team kann nicht sehen, was du beseitigen kannst

Das Team hat fast nie volle Sicht auf die Dinge, die eine Führungskraft tatsächlich beseitigen kann. Ein Entwickler kann nicht sehen, dass ein Direktor zwei Ebenen höher gleich seine Roadmap umlenken wird. Ein Product Owner kann nicht sehen, dass ein Schwester-Train dasselbe Problem parallel löst.

Die wertvollste Hilfe, die eine Führungskraft anbieten kann, liegt fast immer oberhalb der Sichtlinie des Teams, was bedeutet, dass das Team nicht danach fragen kann. Es weiß nicht, dass sie zu haben ist.

Die Frage ist leicht zu verteidigen und schwer zu vermasseln

„Wie kann ich helfen?“ lässt sich Dutzende Male stellen, ohne ein einziges nützliches Ergebnis zu erzeugen. Sie ist beobachtbar. Sie ist wiederholbar. Sie ist in einem 360-Grad-Feedback leicht zu verteidigen. Die Führungskraft, die sie stellt, kann sich wie eine Servant-Leaderin fühlen, ohne irgendetwas Bestimmtes gedient zu haben. Das Team lernt zu nicken, „Uns geht es gut, danke“ zu sagen und sich wieder an die Arbeit zu machen.

Die schwierigere Frage, an sich selbst gestellt

Die Frage, die ich mir stattdessen antrainiere, ist nicht an das Team gerichtet. Ich sitze mit ihr, bevor ich einen Raum betrete, in dem die alte Frage aufgetaucht wäre.

Was ist mir bereits bewusst, das dieses Team etwas kostet, und habe ich schon etwas dagegen getan?

Das klingt einfach. In der Praxis ist es unangenehm. Es zwingt mich zuzugeben, dass ich meist mehr weiß, als ich gehandelt habe. Ich weiß, dass zwei Trains ein Kopplungsproblem haben, das ich seit Längerem beim anderen STE ansprechen wollte. Ich weiß, dass eine meiner Product Managerinnen überlastet ist und ein Scope-Gespräch braucht, das ich aufschiebe. Ich weiß, dass eine bestimmte Lieferantenabhängigkeit kippen wird und dass noch niemand auf höherer Ebene sie eskaliert hat. Nichts davon ist mir verborgen. Ich habe mich, bewusst oder unbewusst, entschieden, das politische Kapital nicht aufzuwenden, das zum Handeln nötig wäre.

Wenn ich mein Team frage, wie ich helfen kann, bitte ich es implizit, Probleme an die Oberfläche zu bringen, die ich bereits kenne.

Das ist Delegation von Aufmerksamkeit, in die Sprache der Bescheidenheit gehüllt.

Was sich ändert, wenn die Bestandsaufnahme das Angebot ersetzt

Vor jedem Cadence-Event mache ich jetzt eine ehrliche Bestandsaufnahme dessen, was ich weiß. Was habe ich diese Woche gesehen, das mir niemand ausdrücklich gesagt hat? Welche Gespräche habe ich vermieden? Auf welchen Entscheidungen sitze ich, weil sie unangenehm sind? Ich handle bei den obersten ein, zwei, bevor ich den Raum betrete. Wenn ich beim Team bin, berichte ich, was ich getan habe, und bitte sie, mir zu sagen, was ich übersehen habe.

Der Wandel im Ton ist real. Das Team hört auf, Selbstständigkeit aufzuführen. Es sagt nicht mehr „Uns geht es gut, danke“, weil es sieht, dass ich konkretes, kostspieliges, bereits erledigtes Handeln anbiete statt eines generischen Angebots. Sie erzählen mir daraufhin andere Dinge. Kleinere Dinge. Ehrlichere Dinge. Die Art von Problem, die unter der alten Frage nicht aufgetaucht wäre, weil sie nicht groß genug war, um die Zeit einer Führungskraft zu rechtfertigen.

Es gibt einen Effekt zweiter Ordnung, den ich erst nach einer Weile bemerkte. Die Bestandsaufnahme vor jedem Event zu machen, macht mich während des restlichen Wochenverlaufs zu einer aufmerksameren Führungskraft. Ich kann die Bestandsaufnahme nicht machen, wenn ich nicht aufmerksam gewesen bin. Ich kann nicht auf das handeln, was ich weiß, wenn ich mir nicht die Mühe gemacht habe, überhaupt etwas zu wissen. Die Disziplin, mich auf das Gespräch vorzubereiten, formt die Tage davor um.

Wann die ursprüngliche Frage doch passt

Ich will das nicht übertreiben. Es gibt weiterhin Situationen, in denen „Wie kann ich helfen?“ die richtige Frage ist. Bei einem neuen Teammitglied, das dir noch nicht vertraut, schafft das offene Angebot die Sicherheit zu antworten. Bei einem Kollegen, der eine saubere Übergabe braucht statt einer Intervention, respektiert die Frage die Grenze. Bei einer erfahrenen Entwicklerin, die signalisiert hat, dass sie Raum will, um zu ihrer eigenen Zeit zu fragen, lässt sie die Tür offen, ohne sie hindurchzudrängen. Die Frage ist nicht verboten. Sie ist herabgestuft. Sie ist nicht mehr mein Standardzug, sondern eines von mehreren Werkzeugen, und nicht das, zu dem ich zuerst greife.

Probier es für einen Sprint

Wenn du ein Team führst und irgendwann im Umkreis von Servant Leadership unterwegs warst, probier das für einen einzigen Sprint oder ein PI. Ersetze die Hilfe-Frage durch die Bestandsaufnahme-Frage, im Stillen gestellt, vor jeder Team-Interaktion. Bemerke, was du bereits wusstest. Bemerke, wie viel davon du nicht angegangen warst. Bemerke, was sich im Raum ändert, wenn du ankommst und die Arbeit getan hast, statt anzubieten, sie zu tun.

Servant Leadership hat sehr wenig damit zu tun, sich verfügbar zu machen. Die verfügbare Führungskraft ist bestenfalls reaktiv. Die Führungskraft, die die unglamouröse vorgelagerte Arbeit geleistet hat, aufmerksam zu sein und auf das Gesehene zu handeln, tut etwas anderes.

Nichts davon ist leicht. Ich greife immer noch öfter zur alten Frage, als ich zugeben möchte, besonders wenn ich müde bin, oder wenn ein Meeting überzieht, oder wenn der Raum groß genug ist, dass etwas Konkretes zu fragen sich exponiert anfühlt. In den meisten Wochen bekomme ich bestenfalls Teilpunkte. Bei der Disziplin geht es weniger darum, es jedes Mal richtig zu machen, als darum, zu bemerken, wann ich in den Standard zurückgefallen bin, und mich beim nächsten Mal anders zu entscheiden.