Den Drift lesen

Mit der Zeit habe ich angefangen, Organisationen als zwei Systeme zu begreifen, die gleichzeitig laufen. Ich bin nicht über eine Theorie dazu gekommen. Ich bin von innen heraus dazu gekommen, aus der Arbeit selbst, indem ich denselben Bruch zwischen Prozess und Praxis in ganz unterschiedlichen Kontexten immer wieder gesehen habe.

Das erste lässt sich leicht beschreiben. Es ist das Organigramm, der Planungstakt, der schriftlich festgehaltene Prozess, die Kennzahlen, die berichtet werden, die Rollen mit Stellenbeschreibung, die Sprache der Lenkungsausschüsse und die Diagramme an der Wand. Das ist die Version der Organisation, die auf eine Folie passt. Ich nenne sie das Stated System.

Das zweite ist schwerer zu beschreiben, weil es in niemandes Dokumentation steht. Es ist der Ort, an dem die echten Entscheidungen fallen, wie Prioritäten tatsächlich gesetzt werden, wer welches Wissen im Kopf trägt, wessen Kalender still darüber bestimmen, wie schnell bestimmte Arbeit vorankommt, welche Kanäle die Wahrheit transportieren und welche Foren die Menschen vorsichtig werden lassen, sie auszusprechen. Diese Version der Organisation sieht man erst, wenn man lange genug in ihr gearbeitet hat. Ich nenne sie das Lived System.

Der Abstand zwischen beiden ist das, was ich den Drift nenne. Den Drift zu lesen ist die Führungspraxis, um die es in diesem Essay geht, und das Framework ist das Rückgrat meines kommenden Buches, Leading Agile When No One Agrees. Ich beobachte dieses Muster seit fünfzehn Jahren, teils durch eigene Erfahrungen in zwei Engineering-Organisationen, teils durch Gespräche mit Kontakten aus zahlreichen industriellen und akademischen Organisationen. Sobald man ihn einmal sieht, lässt sich der Drift nur schwer wieder übersehen.

Ein gewisser Drift ist normal, und ehrlich gesagt ist er sogar gesund. Organisationen passen sich schneller an den Kontext an, als ihre festgeschriebenen Prozesse nachziehen können. Ein Team findet einen Workaround. Ein Hinterkanal entsteht, weil der offizielle Kanal zu langsam ist. Jemand lernt, dass das Planungsmeeting der Ort ist, um engagiert zu wirken, der Flur danach aber der Ort, an dem die eigentliche Entscheidung fällt. Nichts davon ist unehrlich. So gehen lebendige Systeme mit der Verzögerung um zwischen dem, was letztes Quartal beschlossen wurde, und dem, was die Realität heute verlangt.

Das Problem ist nicht, dass der Drift existiert. Das Problem ist, dass der Drift immer weiter in eine Richtung wachsen kann, die niemand gewählt hat. Mit der Zeit wird das Stated System nützlicher für die Berichterstattung als für die Beschreibung dessen, wie die Arbeit tatsächlich abläuft. Und in den meisten Organisationen kann niemand auf den Tag zeigen, an dem das passiert ist.

Wie der Drift unsichtbar wird

Als mir diese Lücke zum ersten Mal auffiel, hielt ich sie für ein Zeichen, dass etwas kaputt war. Der Prozess war falsch, oder das Team war nicht engagiert, oder die Führung war nicht aufeinander abgestimmt. Ich schlug Korrekturen vor, drängte auf Einhaltung und war frustriert, wenn die Korrekturen nicht hielten. Heute weiß ich, dass die Lücke nicht das Problem war. Die Lücke war die Botschaft. Die Frustration, die ich spürte, war der Preis dafür, noch nicht lesen zu können, was die Lücke mir sagte.

Der Grund, warum der Drift so schwer zu sehen ist, liegt darin, dass das Stated System die ganze Zeit, in der es driftet, beruhigende Ergebnisse produziert. Der Status auf der Folie ist weiterhin grün. Der Takt läuft weiter. Die Rollen stehen weiterhin im Organigramm. Aber die Arbeit ist woandershin gewandert. Sie wird von Menschen getragen, die im Prozess nicht genannt sind, in Foren, die in niemandes Kalender stehen, über Kanäle, die das formale System nicht immer sieht. Lange Zeit kann das für jeden unsichtbar bleiben, der die Arbeit nicht selbst tut.

Das ist der Moment, auf den es für Führungskräfte ankommt, denn alles, was danach kommt, wird schwerer. Entscheidungen, die nur auf Grundlage des Stated System getroffen werden, können zu Entscheidungen auf einem unvollständigen Bild werden. Risiken können auf Folien als geklärt erscheinen, während sie in der Arbeit noch Aufmerksamkeit brauchen. Verbesserungen, die in Retrospektiven vereinbart werden, erreichen nie den Ort, an dem sie etwas ändern würden, weil dieser Ort nicht dort ist, wo die Retrospektive stattfindet.

Die erste Versuchung ist an diesem Punkt, den Drift schließen zu wollen, indem man den Prozess strafft. Mehr Governance. Striktere Einhaltung. Meiner Erfahrung nach funktioniert das selten. Der Drift existiert überhaupt erst, weil das Stated System unzureichend war. Den unzureichenden Teil zu straffen macht ihn nicht ausreichend. Meist erzeugt es mehr Inszenierung rund um den Prozess, ohne den zugrunde liegenden Bruch zu lösen.

Die gegenteilige Versuchung ist, das Stated System für tot zu erklären und das Lived System ungebremst laufen zu lassen. Auch das funktioniert selten. Das Lived System weiß oft, was wirklich passiert, aber es erzählt es nicht allen gleichermaßen. Ohne ein Stated System als Anker fängt jede Gruppe an, für die Realität zu optimieren, die sie sehen kann. Lokal mag das Sinn ergeben, aber über die gesamte Organisation hinweg wird es nahezu unmöglich zu steuern.

Was funktioniert, ist, den Drift zu lesen, statt zu versuchen, ihn zu schließen.

Die drei Drift-Fragen

Wenn ich vor einem solchen Problem stehe, führe ich es durch drei Fragen.

Die erste lautet: Was sagt das Stated System, das hier passieren sollte? Diese Frage hat fast immer irgendwo eine schriftliche Antwort. Das Framework sagt das eine. Die Richtlinie sagt das andere. Das Organigramm impliziert ein Drittes. Was auch immer es ist, ich kann es finden, und ich schreibe es in den Worten auf, die das System selbst verwendet, denn meine eigene Paraphrase würde bereits meine Interpretation hinzufügen.

Die zweite lautet: Was tut das Lived System hier tatsächlich? Diese Frage hat nur Antworten in den Köpfen der Menschen, die die Arbeit tun. Der Weg, diese Antworten an die Oberfläche zu holen, ist, im Vertrauen zu fragen, bei den Menschen, die die Last tragen. Nicht in einem Workshop und nicht in einer Townhall. Ich frage nicht „Wie geht unser Prozess mit X um“. Ich frage „Was passiert, wenn X auftaucht“. Die Antworten kommen in Konkretem zurück. Namen. Kanäle. Kalender. Das Lived System zeigt sich im Konkreten, nicht in den Zusammenfassungen.

Die dritte lautet: Wer bezahlt für die Lücke, und was würde sie schließen? Drift ist nicht umsonst. Jemand trägt immer die Kosten. Meist sind es die Menschen, die der Arbeit am nächsten stehen, denn sie sind es, die den Unterschied zwischen dem, was versprochen wurde, und dem, was möglich ist, durch härteres Arbeiten, durch späteres Arbeiten und durch Umgehen ausgleichen.

Nehmen wir zum Beispiel einen Fall, der mir mehr als einmal begegnet ist. Ein Team hatte eine wiederkehrende Art von Arbeit, die immer wieder spät im Lieferzyklus auftauchte, nicht weil die Leute nachlässig waren, sondern weil der Prozess nie wirklich darauf ausgelegt war, diese Arbeit früh genug sichtbar zu machen. Das Stated System sagte, der Prozess sei ausreichend. In der Praxis wurde die Arbeit am Ende jedes Zyklus still von einigen wenigen erfahrenen Personen aufgefangen, oft auf Kosten ihrer Abende.

Zu benennen, wer für diese Lücke bezahlte, war der Schritt, der den Drift von einem abstrakten strukturellen Merkmal in eine konkrete Führungsentscheidung verwandelte. Sobald man weiß, wer bezahlt, kann man entscheiden, ob die Kosten akzeptabel sind, ob sie sich umverteilen lassen oder ob sich etwas bewegen muss.

Was das Lesen des Drifts dir gibt

Den Drift zu lesen ist kein weiterer Prozess, den man ausrollt. Was es mir gibt, ist eine Art, durch ein Status-Meeting zu sitzen und für jedes grüne und jedes gelbe Licht zu wissen, welche Version des Projekts die Farbe gerade beschreibt.

Es verändert, wie ich mit Eskalationen umgehe. Statt zu fragen, ob das Team dem Prozess folgt, ertappe ich mich dabei, zu fragen, ob der Prozess die Arbeit beschreibt. Es verändert, wie ich Retrospektiven führe. Ich gehe nicht mehr auf die Jagd nach Verbesserungsmaßnahmen. Stattdessen frage ich, welches Forum das Team für geeignet hält, die echten Probleme an die Oberfläche zu bringen. Es verändert, wie ich eine Roadmap lese. Ich vertraue den Terminen nicht mehr für sich allein. Ich frage, welche Entscheidungen in diesen Terminen verborgen sind und welche davon im Stated System und welche im Lived System leben.

Vor allem verändert es, was ich mit meiner Autorität mache. Ich höre auf, sie für das Schließen des Drifts auszugeben, denn den Drift zu schließen ist meist unmöglich, und fange an, sie dafür einzusetzen, die nächste Entscheidung ehrlicher zu machen als die letzte.

Es ist nicht glamourös, und es sieht selten nach Transformation aus, während es geschieht. An den meisten Tagen sieht es so aus, dass man eine unbequeme Frage mehr stellt, bevor der Raum die einfache Version des Status akzeptiert.

Die Beispiele in diesem Essay sind anonymisiert und, wo nötig, aus mehreren beruflichen Kontexten zusammengesetzt. Sie sollen organisatorische Muster veranschaulichen und beschreiben keinen bestimmten Arbeitgeber, kein bestimmtes Produkt, kein Programm und kein Team.

Dies ist ein Kapitel, verdichtet, aus meinem kommenden Buch Leading Agile When No One Agrees, das das Drift-Framework über zweiundzwanzig Kapitel hinweg anhand von Szenen aus fünfzehn Jahren in agilen Transformationen durcharbeitet. Wenn das Framework resoniert, ist das Buch die ausführlichere Auseinandersetzung.

Mehr Texte und Updates zum Buchstart unter kylehauslaib.com.